Кризис предлагает два варианта

Опыт некоторых предприятий-экспортеров показывает, что мировым финансовым неурядицам можно вполне успешно противостоять. Во многом это достигается принятием нестандартных решений. То, что в привычных условиях казалось невыполнимым или необязательным, теперь помогает удержаться на плаву и даже подготовить почву для роста в будущем. Ведь кризис не бесконечен.

Этой осенью предприятию МАЗ-Купава, как и всем экспортерам, пришлось в срочном порядке корректировать стратегию и тактику работы. Причина -- на внешних рынках, в частности в РФ, где завод реализует до 60% продукции, начал падать платежеспособный спрос. Однако, приняв ряд мер, предприятие смогло сохранить и даже нарастить объемы производства, а также уменьшить дебиторскую задолженность, добившись предоплаты от дилеров. О работе в новых условиях «ЭГ» рассказал главный экономист МАЗ-Купава Владимир ВОРОБЬЕВ.

-- Стратегические задачи -- сохранить коллектив, не допустив сокращение работников, не снизить реальный уровень оплаты труда, а также удержать созданную годами товаропроводящую сеть, особенно в России. Там у нас около 20 собственных дилеров, еще несколько в Европе. Ведь без этого вряд ли будет возможным сохранить и сам завод. В начале ноябре с их участием провели совещание, на котором в результате длительных переговоров приняли согласованный пакет решений. Поскольку доллар в настоящий момент является наиболее стабильной и даже растущей валютой, мы определились, что привязываем наши прайс-листы к долларовому эквиваленту. Стоимость продукции в национальных валютах начали определять исходя из обменных курсов на день подписания контрактов. Таким образом, на фоне роста доллара понемногу увеличиваются и экспортные цены на продукцию МАЗ-Купава.
Следующее, о чем договорились, -- ни одно изделие не должно изготавливаться без предварительного получения заказа. Мы не может сейчас работать на склад, что привело бы к вымыванию оборотных активов. Добились хотя бы частичной предоплаты по каждому изделию как гарантию, что за заказом стоит покупатель. Взамен завод пообещал заморозить на неопределенный срок цены на свою продукцию (не повышать их), а тем, кто обеспечит предоплату в размере 50 и более процентов, мы предложили скидки. При этом уровень скидок тем выше, чем больше объем заказа. При покупке 5 и более единиц продукции даем дополнительно 1% скидки, 15 и более -- 2%, свыше 25 единиц -- 3% от цены каждого изделия.
Нам также удалось не увеличивать отсрочку остатка платежа. Она зависит от географии поставок: для РФ (до Урала) это 30 дней, Урал -- 40, а дальше -- 50 дней. Эти сроки привязаны ко времени доставки техники покупателю.
Наверное, такое соглашение более выгодно заводу, чем дилерам. Но в процессе переговоров мы помогли им осознать, что если предприятие будет жить плохо, то и им хорошо не будет. Если мы остановимся, то и они потеряют всякую работу.
Пакетная договоренность с дилерами во многом обеспечила нас заказами, позволив работать и в ноябре, и в декабре с полной загрузкой мощностей. Таким образом, нам удалось не только не сократить объем производства, но даже нарастить его к аналогичному периоду прошлого года. В 2008 г. мы перевыполним прогнозные показатели.

- Насколько значителен резерв у вашего предприятия -- представителя машиностроительного комплекса -- в части сокращения издержек и сохранения прибыли?

- За долгие годы в нашем обществе и в коллективе завода сформировался так называемый затратный подход (метод) при формировании цен, а, следовательно, и производственной политики в целом. Это воспитало поколение людей, которые привыкли тратить, но не экономить. С этих позиций сегодня каждое структурное подразделение на предприятии можно рассматривать как центр затрат.
Приказом по нашему заводу утверждена программа антикризисных мероприятий. Наряду с мерами по экономии всех видов издержек до отделов довели нормативы расходования денежных средств. Помимо снижения затрат обратили внимание на оборачиваемость активов. К примеру, завод хочет получить 1 млн. у.е. прибыли. Это можно сделать за счет высокой цены и рентабельности продаж, а можно -- более низкой стоимости, но повышенной оборачиваемости. Первый вариант в нынешней ситуации неприемлем, повышение цен -- это безумие. Поэтому пошли по второму пути: уменьшили размеры незавершенного производства, готовой продукции и запасов материалов на складах, дебиторской задолженности. Нормативы по ним был сжаты на 20--30%. Это должно позволить даже со скидками зарабатывать ту же прибыль. Ситуация обязывает нас учиться работать без привычных нам больших производственных запасов, пока получается..

- Очевидно дополнительным резервом в уменьшении затрат может стать правильная работа с поставщиками. От них, по меньшей мере, можно требовать снижения цены на комплектующие и материалы...

- Мы пошли несколько дальше, разбили весь ассортимент на укрупненные товарные группы, к примеру, сантехника, электрические, резино-технические изделия, метизы. И по каждой позиции вместо большого количество поставщиков выберем одного. Таким образом, всего у нас должно остаться 5--10 поставщиков. Даем им максимально возможные заказы по каждой товарной группе, даже допускаем их к своей компьютерной системе складов, чтобы они могли видеть наши материальные запасы. Взамен требуем от них обеспечить доставку за их счет, определить цену не выше действующей на рынке и зафиксировать ее на весь предстоящий год. В дальнейшем планируем пересматривать цены один раз в год, на 1 января. При этом расчет будет производиться по мере потребления товара.
Такая схема выгодна и нам, и поставщикам, ведь они в условиях кризиса находят гарантированный сбыт своей продукции на длительный срок, да еще в больших объемах. Два из них уже приняли условия. Если в ближайшее время удастся на такой принцип перевести все снабжение, думаю, это будет большим достижением.

- Как, кстати, отреагировали зарубежные поставщики на постановление Нацбанка № 165, запретившее авансовые платежи по импорту?

- Раньше список зарубежных поставщиков, с которыми мы работали на условиях предоплаты, размещался на нескольких страницах. После выхода постановления и проведения переговоров лишь 4 из них заявили, что могут работать только по предоплате. Все остальные согласились на отсрочку платежа, аккредитив либо банковскую гарантию. И до этого мы говорили нашим снабженцам, что надо перейти на отсрочку платежа, но те отвечали: это невозможно. Когда же государство поставило нас перед фактом или так, или никак, оказалось, что все возможно.

- Есть ли иные пути снижения издержек помимо экономии на материалах и комплектующих?

- В качестве эксперимента мы реорганизовали один из участков сборки. Сформировали бригаду из 4 человек, которая собирает изделие от начала и до конца, она же ставит штамп контроля качества. За каждое изделие бригада получает премию (50 тыс. Br), но не сразу, а спустя год гарантийного срока эксплуатации и при условии, что от потребителя не поступят претензии. Если же нарекания будут, то бригада теряет премию в десятикратном размере (500 тыс. Br). Таким образом, чтобы заработать, им ни в коем случае нельзя некачественно работать, а также принимать брак от предыдущих участков.
В первую же неделю работы на заводе произошел конфликт: бригада отказалась брать с другого участка бракованные полуфабрикаты. Соответственно теперь тот участок вынужден старательней работать и вести более тщательный контроль на предмет качества закупаемых заводом комплектующих. В противном случае брак будет признан их виной с вытекающей отсюда материальной ответственностью.
Сейчас мы пытаемся решить проблему качества не сверху, а снизу. Конечно, в коллективе на этой почве могут возникать определенные трения, но все они со временем разрешимы.
В такой схеме работы есть еще один положительный аспект -- подготовка кадров. В бригаде работает 4 человека (2 опытных и 2 молодых). Спустя полгода--год мы будем иметь уже 4 квалифицированных рабочих, молодые ведь набираются опыта.
Мы также предотвращаем проблему текучести кадров. Простой расчет показывает: производство бригадой 30 изделий в месяц позволяет сформировать премиальный фонд в 1,5 млн. Br, или 375 тыс. Br на каждого. Соответственно через год рабочий дополнительно к зарплате получит 4 млн. Br. Если же работник решит уволиться по собственному желанию, то он потеряет годовой бонус. Люди заинтересованы остаться.
Бригадный метод работы позволяет также в разы увеличить производительность труда. Если участок сборки, на котором задействованы 40 человек, производит 160 изделий в месяц, или по 4 на каждого работника, то бригада уже в первый полмесяца работы сделала 28 изделий, или по 7 на каждого! Теперь мы думаем о том, чтобы такой метод внедрить на остальных производственных участках.

- Может ли предприятие найти альтернативу банковскому кредиту в случае, если надо пополнить оборотные средства?

- Не секрет, что в условиях кризиса заводы испытывают нехватку оборотных средств. И сейчас мы изучаем возможность привлечь деньги работников в виде займа. Думаю, мы сможем предложить нашим «вкладчикам» те же, проценты, что и банк.

- Не требует ли такая деятельность получения соответствующей лицензии?

- Наши юристы изучили вопрос и пришли к выводу, что предприятие вполне может осуществлять это в рамках действующего законодательства на основе договора займа. Завод на оговоренный в договоре срок одолжит деньги у своих работников под проценты. Это даст возможность и оборотные активы пополнить, и стимулировать людей к лучшей работе.
Хочу сказать, что если бы не было кризиса, может быть мы и не искали новых путей. Сейчас не только время испытаний, но и перемен, из него одни предприятия выходят ослабленными, а другие обновленными. Когда процесс идет по отлаженной, человек успокаивается и ему кажется, что работа построена правильно... Однако настали сложные времена -- и мы поняли, что далеко не все делали как следует, многое можно изменить и усовершенствовать. У нас появился стимул к дополнительному развитию, и мы его используем.

Беседовал Александр ГЕРАСИМЕНКО